Jak zmienne wynagrodzenie wpływa na zdrowie sprzedawców?
Naukowcy z University of Houston i University of Bochum opublikowali nowy artykuł w Journal of Marketing, w którym zbadano, w jaki sposób zmienne plany wynagrodzeń dla sprzedawców mogą prowadzić do pogorszenia ich stanu zdrowia.
Badanie, które ma się ukazać w Journal of Marketing, nosi tytuł „Variable Compensation and Salesperson Health”, a jego autorami są Johannes Habel, Sascha Alavi i Kim Linsenmayer.
Plany wynagrodzeń dla sprzedawców zazwyczaj obejmują składnik zmienny. Chodzi o dodatkowe prowizje przyznawane wraz z wynagrodzeniem podstawowym, których wysokość jest uzależniona od wyników. Na przykład, sprzedawca z miesięczną pensją docelową w wysokości 10 000 PLN i zmiennym udziałem wynagrodzenia w wysokości 80% otrzyma 2 000 PLN jako stałą kwotę, a pozostałe 8 000 PLN będzie zależało od osiągnięcia wcześniej określonych celów sprzedażowych. Wynagrodzenie zmienne jest szeroko stosowane i stanowi około 40% całkowitego wynagrodzenia ze sprzedaży w Stanach Zjednoczonych, co odpowiada ponad 320 miliardom dolarów. Jednak zmienne wynagrodzenie może wywołać u sprzedawców znaczną niepewność płacową.
W wielu badaniach wykazano, że zmienne wynagrodzenie motywuje sprzedawców do cięższej pracy, a tym samym do osiągania lepszych wyników. Jednak nowe obserwacje pokazują, że zmienne wynagrodzenie wywołuje również presję na wydajność, a ta wpływa na stres, wypalenie zawodowe i choroby. Te „ukryte koszty” takiego systemu rozliczeniowego bezpośrednio przeciwdziałają oczekiwanym pozytywnym skutkom dla wyników.
Naukowcy przeprowadzili cztery badania, aby szczegółowo prześledzić tę sytuację. Pierwsze dotyczyło firmy, która zmniejszyła zmienny udział w planie wynagrodzeń sprzedawców z 80% do 20%. Po zmniejszeniu udziału spadły wyniki sprzedaży pracowników, ale co ciekawe, zmniejszyła się również liczba dni, w których sprzedawcy chorowali, o około 30%. Tak więc, otrzymując wyższe stałe wynagrodzenie, handlowcy pracowali mniej ciężko, ale w zamian zyskiwali zdrowie.
W drugim i trzecim badaniu ankietowano sprzedawców z różnych firm i branż, aby lepiej zrozumieć związek między zmiennym wynagrodzeniem, wydajnością i zdrowiem. Wyniki wskazują, że system prowizyjny prowadzi do zwiększonego stresu i wypalenia zawodowego sprzedawców, zwłaszcza jeśli te prowizje stanowią znaczący procent pensji (> 30%). Jednak doświadczenia te w dużym stopniu zależą od umiejętności danego sprzedawcy i jego zasobów społecznych. Po pierwsze, wysoka zdolność sprzedaży zmniejsza niepewność co do tego, jakie wynagrodzenie osiągnie pracownik. Po drugie, sprzedawcy, którzy dysponują zasobami społecznymi w postaci dobrych relacji ze swoimi liderami i zespołami, mogą lepiej radzić sobie z presją wynikającą ze zmiennego wynagrodzenia. Tym samym doświadczają mniej stresu i wypalenia (o około 15%).
W czwartym badaniu naukowcy poddali obserwacji sposób, w jaki menedżerowie podejmują decyzje dotyczące zmiennego wynagrodzenia zespołu sprzedażowego. Wykazano, że wybierają oni niższe stawki wynagrodzenia o zmiennej wysokości, jeśli są świadomi kosztów, jakie wiążą się z tym systemem. Menedżerowie byli szczególnie skłonni wybierać niższe wynagrodzenie związane z prowizjami, jeśli wykazywali się empatią. Wydaje się, że empatia pozwala menedżerom zrozumieć i docenić ukryte koszty związane z wysokim poziomem stresu, takie jak niskie morale personelu, wysoka absencja i rotacja.
Jak wyjaśnia Habel: „Na podstawie naszych ustaleń zalecamy, aby firmy, które motywują swoje zespoły sprzedażowe poprzez zmienne wynagrodzenie, starały się łagodzić potencjalne problemy zdrowotne, jakie te systemy stwarzają”.
Po pierwsze, jeśli udział prowizji w całości wynagrodzenia jest wysoki, menedżerowie powinni dokładnie sprawdzić sprzedawców i kierowników sprzedaży przed ich zatrudnieniem. Poszukując kierowników sprzedaży, menedżerowie powinni również sprawdzać zdolność tych kandydatów do pomocy sprzedawcom w radzeniu sobie ze stresem oraz zdolność do budowania silnych relacji z członkami zespołu.
Po drugie, menedżerowie powinni pomagać sprzedawcom w budowaniu zasobów związanych z pracą. Na przykład, zachęcając sprzedawców do zarządzania lejkiem sprzedaży w sposób zapewniający stały strumień sprzedaży, menedżerowie mogą pomóc im zmniejszyć niepewność dotyczącą wynagrodzeń, a tym samym stres. Jeśli chodzi o zasoby społeczne, firmy powinny szkolić przełożonych w zakresie technik przywództwa związanych z budowaniem relacji i społeczności. W związku z tym firmy mogłyby zachęcać sprzedawców do tworzenia sieci wsparcia, na przykład poprzez imprezy integracyjne.
Po trzecie, jeśli jest to prawnie i kulturowo możliwe, menedżerowie mogliby spersonalizować systemy motywacyjne, np. poprzez przypisanie sprzedawcom o wysokich umiejętnościach i zasobach społecznych dużych prowizji w wynagrodzeniach, na rzecz ograniczenia tej zmienności w wynagrodzeniach sprzedawców, którzy są bardziej podatni na stres.
Opracowano na podstawie: https://phys.org/news/2021-03-variable-compensation-salesperson-health.html
